Om
Lene Stampe

Jeg har gennem hele mit arbejdsliv været optaget af ledelse og af de rammer, ledelse kan skabe for, at mennesker kan udfolde sig.

Den interesse har ført mig gennem mange forskellige fagområder og organisationer. Jeg har arbejdet med ledelse inden for IT, data og digital transformation og med jernbanesikkerhed, kommunikation, økonomi og shared service, og jeg har ledet medarbejdere med vidt forskellige fagligheder, perspektiver og kompetencer.

Selvom opgaverne og organisationerne har været forskellige, har der været noget fælles, som har fulgt mig hele vejen. En nysgerrighed på mennesker og på, hvordan vi giver hinanden de bedst mulige betingelser for at trives og træffe gode beslutninger – når vi møder hinanden, når vi skal samarbejde, og når vi skal finde vej i situationer, hvor svarene ikke er givet på forhånd.

Noget af det vigtigste, jeg har lært undervejs, er, hvor lidt vi i virkeligheden ved om vores organisationer, vores omgivelser og hinanden, hvis vi glemmer nysgerrigheden. Når vi tror, vi har regnet en situation ud, bliver vi ofte mindre opmærksomme. Og når vi tror, vi ved, hvad andre mennesker tænker, holder vi ofte op med at stille de spørgsmål, der kunne have gjort os klogere.

Den tilgang til mennesker er et af mine vigtigste arbejdsredskaber i dag. Den er til stede, når jeg underviser, og når jeg arbejder med ledere, der står i svære beslutninger, når jeg hjælper organisationer med kultur, samarbejde eller konflikter, og når jeg har de samtaler, hvor mennesker forsøger at finde ud af, hvad de egentlig vil, og hvad der er vigtigt for dem.

Det er også baggrunden for, at jeg i dag arbejder som rådgiver og underviser. Jeg bevægede mig ikke fra ledelse til rådgivning, fordi jeg havde fundet svarene, men fordi jeg blev mere og mere optaget af de spørgsmål, der opstår, når mennesker, relationer og organisationer møder virkelighedens kompleksitet. Det er den nysgerrighed, som stadig driver mit arbejde i dag.

Løft blikket

Udtrykket "Løft blikket" opstod i en samtale med en leder, der var begyndt at tvivle på både sig selv og sit lederskab. Sammen undersøgte vi situationen, og det blev gradvist tydeligere, at udfordringen ikke kun handlede om lederen, men også om de rammer og strukturer, hun skulle fungere indenfor.

Som en del af vores arbejde bad jeg hende løfte blikket og undersøge, hvem i hendes omgivelser der havde brug for at vide, at hun ikke trivedes i sit job. At være tydelig om sin situation overfor de centrale personer i netværket, gav dem en mulighed for at hjælpe.

Da vi mødtes igen nogle uger senere, stillede hun sig foran mig og sagde:

Hun havde taget nogle vigtige skridt. Hun havde involveret mennesker omkring sig, fået sat ord på sin situation og var godt på vej videre mod et nyt lederjob via netværket.

Det var ikke mig, der skabte forandringen, det gjorde hun selv, men hun havde fået mulighed for at se sin situation fra flere perspektiver, og det havde givet hende overblik, nyt mod og nye handlemuligheder.

Siden har ordene fulgt mig, fordi de beskriver noget centralt i den måde, jeg arbejder på.

Når vi står midt i det komplekse, fastlåste og overvældende, har vi en tendens til at fokusere og måske endda få tunnelsyn på problemet. Men når vi løfter blikket, bliver det lettere at få øje på de mønstre, relationer og muligheder, som kan være svære at se. Problemet forsvinder ikke nødvendigvis, men vi får bedre mulighed for at navigere i det og handle på det.

Når vi løfter blikket, bliver det lettere at se de handlemuligheder, vi ellers ikke kan få øje på, og netop de små handlinger, vi sætter i gang, når vi løfter blikket, kan skabe store forandringer. Vi kan ikke regne ud, hvad der sker, når vi gør noget andet, for verden er for kompleks til, at vi kan gennemskue alle konsekvenserne. Men når vi gør noget andet, sker der noget andet, og så er bevægelsen ud af det fastlåste begyndt.

Tydelighed

Gennem de senere år er jeg blevet mere og mere optaget af tydelighed, og når jeg ser tilbage på mine 10 år som leder, kan jeg se, at det ofte var manglende tydelighed, der spændte ben for mig og gjorde det slidsomt at være leder.

Jeg fokuserede meget på at skabe tydelighed for andre, i situationer, hvor organisationen omkring mig selv var uklar på prioriteringer, ansvar og retning. Det gjorde mig ofte til den, der forsøgte at skabe sammenhæng og mening på et grundlag, hvor tydeligheden ikke var til stede. Og derudover var jeg ikke altid tydelig om mine egne grænser, så jeg blev tydeligere som leder end som menneske.

Tydelighed handler for mig ikke først og fremmest om kommunikation. Det handler om at skabe de bedst mulige betingelser for, at mennesker omkring os kan trives og træffe gode beslutninger. Det gør vi blandt andet ved at prioritere og skabe tydelige rammer og klare mandater, så mennesker ved, hvor stort deres ansvar og handlerum er, og hvor frihedens grænser går.

Men tydelighed starter et andet sted. Den starter hos os selv. Den starter med vores selvindsigt, og med at vi bliver opmærksomme på vores selvfortællinger og hvilke begrænsninger de skaber for os. Den starter med vores evne til at mærke, hvad der er vigtigt for os, hvad vi står på, hvad vi ikke går på kompromis med, og den viden kræver at vi opdager de signaler vi får fra os selv – og at vi lytter til dem og tager dem alvorligt.