’Det protreptiske lederskab’ er et bud på, hvordan protreptikken kan bruges i praksis – i ledelse. Det er ambitionen at formidle og oversætte protreptikkens grundtanke om, hvordan lederen kan møde den anden. Således at den anden får mulighed for at blive til det, den anden kan blive til.
Og det er derudover ambitionen at tegne et lederskab, hvor vi baserer os på de værdier vi har, og som altid er der. Det handler om at arbejde med dem, så de bliver en integreret del af os selv og vores virke – så de bliver til et fundament at stå på og en rygstøtte i svære tider. Værdierne er aldrig stille, og uanset om vi erkender dem eller ej, er de med os som en kraft, en afklarethed, en utilfredshed eller en irriterende følelse af, at noget ikke er som det skal være, eller af at være blevet væk for sig selv.
Tankerne bag ’Det protreptiske lederskab’ har rod i samtaler med Ole Fogh Kirkeby om protreptikken, lederskabet og at tage sig selv og sit liv alvorligt.
Denne tilgang til ledelse stiller store krav. Det kræver mod og villighed til at lære sig selv at kende i dybden, så vi får klarhed over hvorfor vi gør det vi gør, og hvilke motiver der ligger til grund for vores handlinger. Når vi går til ledelsesopgaven på den måde – med åbenhed og selvkyndighed – kan vi tilegne os visdommen – ikke en flyvsk og uklar visdom, men en praktisk visdom, som kan anvendes i alt det vi gør – det er Phronesis.
Fremtidens lederskab og fremtidens organisationer er altid på vej i en ny tilslibning, og det må vi forholde os til som ledere og som medlemmer af organisationer. Det kalder ikke på nye paradigmer – det kalder derimod på, at vi vender os imod det, der er væsentligt for os selv og for fællesskabet.
At sætte den anden – og sig selv – fri
Friheden er en grundsten i ´Det protreptiske lederskab´. At føle sig fri opfattes ofte som en kontrast til at føle sig bundet, fastlåst eller fanget, men fra et protreptisk ståsted er frihed betinget af at være bevidst om sine værdier, at kende dem i dybden og vide, hvad værdien rent faktisk betyder for mig. Hvis min værdi fx er ordentlighed – er det så ordentlighed i forhold til den måde, jeg møder andre mennesker på, om jeg holder ord, eller om jeg har orden i penalhuset? Når jeg kender min værdi i dybden, kan jeg også identificere handlingen den kalder på.
Det peger på vigtigheden af at være ”frihed til” frem for at være ”fri fra”. Eller som Ole Fogh Kirkeby udtrykker det: ”frihed til at kunne blive til den, vi kan blive til”. Dermed er friheden stærkt knyttet til handlingen – til dels at være bevidste om vores værdier og dels at være i stand til at handle i overensstemmelse med dem. Det indebærer, at der er et markant element af retning i friheden, for at handle efter det, der er væsentligt for sig selv og for fællesskabet, kan aldrig være vilkårligt – det må være retningsbestemt.
Med værdierne i ryggen – eller som det fundament vi står på – er der en grundfæstethed og en konsistens i den måde, vi handler på, og det er i bund og grund det, der flugter med vores grundværdier, som vi trives bedst med at føre ud i livet. Vi bliver ikke så let i tvivl, når vi er bevidste om det landkort af værdier, vi har i bagagen, som peger på et Noget, der er større end os selv, og et Noget som giver os modet til at handle, for en given handling kræver mindre mod at føre ud i livet, når vi ved, at den er værdimæssigt rigtig.
At handle i overensstemmelse med vores værdier, kan opleves som en følelse af frihed og handlekraft, men hvis ikke vi hand-ler, kan vi få fornemmelsen af at flygte fra os selv, af grund-læggende tvivl, fastlåsthed og manglende motivation. Det er ikke bare lederen, som belastes af dette – det smitter og sætter sig i organisationen som slør i kommunikationen og samarbejdet, uklar retning og etisk stress.
Det frihedsbegreb, som benyttes her, betyder således ikke, at der er frihed til at gøre det, man har mest lyst til på bekostning af andre, at der er frit valg på alle hylder, eller at alt er ligegyldigt. Det er derimod en frihed til at tænke, til at inspirere, til at lære, og til at give noget tilbage til den organisation eller det fællesskab, som gør frihed muligt. At friheden er tilgængelig for os, er de andres fortjeneste – der er altid nogen før os, som har gjort det muligt. På den måde bliver frihed en bundet opgave, hvor vi må tage ansvaret på os og give noget tilbage til fællesskabet eller ”det fælles vi”, som er baggrunden for, at vi overhovedet kan føle os frie.
Lederen som mentor
En anden grundstenen i ‘Det protreptiske lederskab’ er mentor-tanken – at lederen er mentor for sine omgivelser.
Ordet mentor stammer fra græsk, efter navnet på Odysseus ven Mentor, der bl.a. var rådgiver for hans søn, og som havde denne søn i sin varetægt under den Trojanske krig.
Lederen som mentor understøtter tilslibningen af den anden – som en dør, som slibes til, så den passer perfekt i karmen – men mentoren understøtter aldrig en afslibning, som indikerer, at den anden person er forkert og skal laves om. Vi skal alle slibes gennem hele vores liv og karriere, og det er mentorens fineste opgave at reflektere med sine samtalepartnere og derved hjælpe dem med at finde frem til de områder, hvor der er mulighed for eller behov for at slibe sig selv til.
Ole Fogh Kirkeby har via protreptikken givet os 6 eventualer, som dækker den måde lederen, som mentor, bør forholde sig på. De kan opfattes som en rettesnor for, hvordan lederen går ind i begivenheden, i form af samtalen, med medmenneskelighed uden at dømme eller bedrage sig selv, og med ydmygheden over for muligheden for at skabe det dybe møde i samtalen med den anden. Det handler om at kunne tømme sig selv for at gøre plads til den anden. De 6 eventualer er:
- Ordentlighed (”heterotelos”)
- Redelighed (”synkatathasis”)
- Generøsitet og nænsom formningsvilje (”lepsis”)
- Tilflugt og fristed (”katafugé”)
- Opmærksomhed uden foregribelse (”prosoché”)
- Anstændighed (”ergon”)
Ordentligheden refererer til, at det er den anden, der er målet for mentorens bestræbelser – ikke egne interesser. Dette kræver, at man møder den anden med undren og en vilje til at skabe.
Redeligheden refererer til fri accept – altså at lægge en distance til sine egne fordomme og møde den anden med åbenhed overfor det, den anden har mulighed for at blive.
Generøsiteten og den nænsomme formningsvilje henviser til den kraft, der opstår imellem os. Det er viljen til at modtage den andens liv uden at ekspropriere det, og det er en generøsitet, som er uden bedrevidenhed, men som indeholder omsorgsfuld støtte til, at den anden kan tage sit eget liv på sig.
Fristedet er at skabe eller blive et tilflugtssted for den anden og at skabe frit lejde til at gå ind i det rum, hvor vi kan tilslibes. Her bevæger vi os forsigtigt, og vi er opmærksomme på at skabe rum og mulighed for at blive og ikke kun at være.
Opmærksomheden består i at være opmærksom på sig selv, på andre og på det, der sker, og at turde trække opmærksomheden til sig og at være opmærksom på sin opmærksomhed som en metaopmærksomhed. Det betyder også at være opmærksom på sine egne bevæggrunde og fordomme.
Anstændigheden er viljen til at have magten til låns – og at sætte den til side i begivenheden, så der kan skabes en lige-vægtig relation i samtalen – en form for symmetri. Anstændigheden er også at praktisere modet, kampviljen og uselviskheden.
At møde den anden ud fra de 6 eventualer betyder ikke, at lederen skal være passiv eller underdanig – det betyder derimod, at lederen tager begivenheden på sig i form af samtalen og tilstræber at tømme sig selv, så der er plads til at opdage og optage det, den anden bringer ind i dialogen. Det er lederens ansvar at:
- Skabe og holde rummet, så der bliver plads til, at den anden kan tage sit ansvar og tage sit liv på sig.
- Skabe pausen, hvor der er tid og mulighed for at reflektere og tale om det væsentlige.
- Tage sig selv alvorligt, som et afsæt for at kunne tage den anden alvorligt, og for at den anden kan tage sig selv alvorligt.
- Kende sig selv og erkende sine motiver – have selvkyndighed.
Vi må møde den anden med medmenneskelighed og hjælpsomhed, men vi må ikke træde ind i en hjælperrolle, hvor vi taler ned til den anden, gør os kloge på den andens vegne, eller hvor vi tager den andens ansvar. Når vi tager det ansvar, som skulle være den andens, er det ikke længere ledigt for den anden at tage, og dermed forhindres den anden i at tage det selv. Hvis vi gør det – selv i den bedste mening – så er vi ikke for alvor hjælp-somme, i hvert fald ikke i det større perspektiv. Vi må mødes på en fælles platform af værdier og dialog, hvor vi med en tilpas mængde omsorg og velvilje skaber en spillebane for den anden, uden at vi hopper over på den andens banehalvdel eller skaber afhængighed, for så forhindrer vi den anden i at tage sit ansvar og sit liv på sig og derved at blive herre i eget hus.
Filosofien og værdierne
”Der er ikke noget så praktisk som en god filosofi.” Så handlingsorienteret og hverdagsnær er filosofien ifølge Ole Fogh Kirkeby.
Vi har brug for filosofien, for vores filosofi – eller vores værdimæssige fundament – hjælper os med at finde rodfæste og fodfæste i hverdagen. Vi bruger i praksis værdierne, når vi skal navigere i kompleksitet, træffe beslutninger og sige til eller fra. Men værdierne kan også blive for mange, for komplekse og måske endda modstridende, så de bliver svære at styre og handle efter, og det skaber handlingslammelse og en følelse af usikkerhed eller fastlåsthed.
En god filosofi har derfor en praktisk betydning i vores liv. Det er noget operationelt, og det er fast knyttet til handling – det er ikke noget, som vi kan afvise eller henvise til de mennesker, der har tiden og intellektet til at filosofere – filosofi og værdier er et vilkår for os alle, og vi har alle en værdikerne. Ole Fogh Kirkeby beskriver værdikernen således:
”Det”, der bor i os, kan beskrives som en besøgende og en modtagende, og til nød som en fremmed, men kun som en fjende, såfremt vi ikke er herre i vores eget hus.
Hvis vi ikke er bevidste om vores værdier, kommer vi let til at handle værdimæssigt uklart, og det koster i forhold til vores integritet og autenticitet og i forhold til den troværdighed vores omgivelser tilskriver os. Vi bliver ustabile i vores kerne, og vo-res omgivelser eller medarbejdere har svært ved at finde den røde tråd i vores beslutninger og handlinger. Er vi derimod be-vidste om vores værdier – og tager dem alvorligt – har vi et fundament, som kan vise os vej i de beslutninger, der skal træf-fes, og som kan hjælpe os med at sige til og fra. Den leder, der kender sine værdier, har mulighed for at forberede sig på begivenhederne eller at være et skridt foran sig selv, fordi hun til en vis grad kan forudsige sine egne handlinger, og fordi hun, med udgangspunkt i værdierne, ved hvad den rigtige handling er.
Medarbejderne kan ligeledes aflæse lederens beslutning forud, fordi den er båret af et fast værdisæt, så der er noget fast, som tillægges den største værdi i beslutninger, og det skaber tryghed, retning og ro.
Selvkyndighed
Selvkyndighed er fundamentet for, at lederen kan agere som mentor med den åbenhed og velvilje, som ligger i mentorrollen. Det handler om at kende sig selv i dybden, og dermed også at erkende sine egne motiver. Det kræver samvittighed, og det kræver en vilje til at sætte sig selv til side og gøre det gode for det godes skyld – altså at leve efter værdier som er socialt positive og gavnlige for fællesskabet. Disse værdier tegner Ole Fogh Kirkeby op i den græske firkant, som repræsenterer de fire centrale værdier i den antikke græske filosofi: det gode, det sande, det retfærdige og det skønne.
Selv om vi kender og bekender os til disse værdier, så skal vi også have færdighederne til at lade dem styre vores liv og dermed blive til handling. Denne færdighed kan vi kalde selvkyndighed. Ordet ”selvkyndighed” er opfundet og beskrevet af Ole Fogh Kirkeby, og det henviser til en robusthed med en kerne af højtudviklet samvittighed.
”Kyndighed” henviser til kunnen, kundskaber og stolthed. Jo mere kyndig man er, jo mere stolt kan man være af sin faglighed. Kyndighed kan gøre stærk, og derfor kan den også betegnes som robust, men i selvkyndigheden er det en respektfuld, værdibåret og selvbevidst kyndighed, vi søger.
”Selv” henviser til individets evne til livsmestring og til at kende sig selv på et dybere niveau, og det indebærer en erkendelse af egne motiver, styrker og svagheder og konsekvenserne af egne handlinger.
Den robusthed, som ligger i selvkyndigheden, er således en fleksibel robusthed, som aldrig bliver rigid eller selvfokuseret, men som altid er ærlig over for sig selv og åben over for den anden, og som er bygget på velvilje og generøsitet. Denne evne til at udtrykke og forstå vores egne tanker, billeder, følelser og fornemmelser er afgørende for vores interaktion med vores omgivelser.
Hele dette teoretiske og praktiske spændingsfelt omkring livs-mestring og selvkyndighed, rummes i det græske begreb phro-nesis.
Phronesis – visdom til at lede klogt
‘Det protreptiske lederskab’ kræver visdom – men det kræver ikke bare visdom i generel forstand, det kræver phronesis.
Phronesis er Aristoteles’ udtryk for viden om og realisering af det, man bør gøre. Det kan også beskrives som en normativ begivenhedssans, eller at tilgå begivenheden via værdierne. Det gør værdierne virkelige og nære, når vi bruger dem til at erfare begivenheden og til at erfare den anden, og dermed la-der værdierne være grundlag for handling. Således er phronesis at have en sans for begivenheden, hvilket er dybere og mere vidtgående end bare at have situationsfornemmelse.
Ole Fogh Kirkeby beskriver, at vi må filtre en velvillig, generøs visdom ud af en visdom, der er egoistisk, strategisk og måske endda hensynsløs. Der er nemlig forskel på visdom på den ene side og snuhed på den anden side – som der er forskel på Odin og Loke.
Vigtigheden af at besidde phronesis bliver tydelig i de græske filosofiske skoler, hvor phronesis som dyd er en forudsætning for de andre dyder, men samtidig er en selvstændig dyd, som både indeholder værdigrundlaget for den gode handling og metoderne til at virkeliggøre disse værdier. Det kan beskrives, som at det er phronesis, der vælger midlerne, mens den moral-ske dyd viser os målet, men de hører uløseligt sammen. Således kan intet mål hellige midler, som ikke er i overensstemmelse med det gode, det sande, det retfærdige og det skønne, og på den måde kan phronesis ikke være en måde at udnytte værdierne til egen fordel.
I phronesis ligger der også en kontinuerlig udvikling – nemlig idealet om selvudvikling eller normativ selvudfoldelse. Her bindes phroiesis sammen med selvkyndigheden, som netop er denne vilje og bevægelse henimod at gennemskue sig selv.
Værdierne som organisationens rammer
‘Det protreptiske lederskab’ baserer sig på et stærkt værdifællesskab, som fungerer som en uudtalt og intuitiv rammesætning i organisationerne. Rammesætningen er vigtig, for uden rammer kan ledere og medarbejdere ikke sættes fri. Uden rammer kan vi ikke vide, hvor grænserne for friheden går, og så kommer tvivlen og utydeligheden til at begrænse friheden, kreativiteten og motivationen.
Når virksomhedens værdier installeres som rammer, kræver det dels en klar formidling af værdierne, så vi ved hvad vi me-ner med ordentlighed, imødekommenhed, udsyn eller ansvar og dels et værdifællesskab. Først når vi ved hvad værdien konkret betyder i organisationen og hvordan den bliver oversat til hand-ling, kan vi vurdere, om vi deler værdien og dermed har et vær-difællesskab. Værdierne behøver ikke at være fuldstændig sammenfaldene, men der må være et udtalt sammenfald, så man kan se sine egne handlinger spejlet i organisationens vær-dier, og så man kan se organisationens handlinger afspejlet i sine personlige værdier. Hvis dette er tilfældet, tillægger organisationen og personen det samme den største vægt i beslutninger, og dermed bliver yderligere rammesætning overflødig.
Når værdifællesskabet ikke er til stede, er der i langt højere grad behov for detaljerede regler og procedurer, for når grænserne ikke er internaliserede og indlysende i forhold til værdifællesskabet, må de dokumenteres og skrives ned i detaljen, for at skabe den fornødne tydelighed om, hvad der er inden for rammerne og hvad der ikke er.
Værdierne som organisatorisk ramme kan både virke tiltrækkende og frastødende. Der er tiltrækningskraft i form af, at organisationerne tiltrækker ledere og medarbejdere, som har et værdisæt, som ligger tæt på organisationens. Og en frastøden-de effekt, hvor de ledere og medarbejder, som ikke kan gen-kende sig selv i organisationens værdier, kan blive afklarede omkring det og vælge organisationen fra, eller hvor organisati-onen simpelthen kan undlade at lukke mennesker ind, som ikke deler de grundlæggende værdier.
Protreptikken – den værdimæssige samtale
Den tredje og helt fundamentale hjørnesten i ‘Det protreptiske lederskab’ er de protreptiske samtaler, som har til formål at vende et menneske mod det væsentlige grundlag for sit liv gennem filosofiske reflekterede dialoger. Denne dialogform har en enorm berettigelse i organisationer og på arbejdspladser, hvor samtalerne om værdierne, og om hvad det egentlig er, vi mener med det, vi siger, er en basis for at skabe både tydelig-hed om det værdimæssige fundament, en værdimæssig hand-lekraft og et ”Licence to think”.
Det er protreptikkens grundantagelse, at tænkning og tale er to sider af samme sag. Dialogen lærer et menneske at tale med sig selv, altså at tænke, og vi har brug for, at vi alle kan tænke – tænke bredt og tænke dybt – når vi skal navigere i de dilemmaer og paradokser, vi møder i en tid, som er præget af usikkerhed, tilpasninger og forandringer.
Hensigten med de protreptiske samtaler er at lede et menneske til at finde det bedste i sig selv. Det er at give et menneske en tilskyndelse til at handle anderledes – ikke ved at sætte udviklingsmål, pådutte kompetenceudvikling eller fortælle, hvad forventningen fra ledelsen er, men ved at vise et andet menneske, hvad det er, det dybest set vil, ved at tilgå værdierne. Samtalen stiller ikke krav om handling og indeholder ikke beslutninger, men der kan opstå et ønske om at træffe en beslutning på baggrund af den indsigt, der opstår i samtalen, men det er aldrig andet end en kontrakt med personen selv.
Hensigten er altså ikke at træffe beslutninger, men derimod at skabe klarhed om fundamentet for fremtidige beslutninger. Det betyder, at samtalerne ikke handler om, hvad eller hvem vi er, men om, hvad vi kan blive til, for det er vigtigere at blive end at være.
I de protreptiske samtaler er det ikke kun lederen, der er men-tor for medarbejderen, medarbejderen er også en form for mentor for lederen. Lederen har ikke svaret eller sandheden – den har vi kun i os selv og for os selv – men vi kan inspirere og tilskynde ved at dele vores refleksion.
Formålet med den fælles refleksion er at sætte den anden fri til at tage ansvaret for sig eget liv, samtidig med at man sætter sig selv fri til at tage sit eget liv alvorligt.
Men vi må ikke glemme magten. Magten er altid i rummet – den kan aldrig ophæves eller neutraliseres, men den kan deles, eller den kan bevidst sættes til side for en stund, når vi befinder os i samtalen. Lederen skaber lidt efter lidt symmetrien i samtalen ved at overlade styringen til den anden. Det er ikke lederen der ved bedst, det er altid kun den enkelte, der kan være ekspert på eget liv og egne værdier, og derfor kan lede-ren aldrig konkludere på vegne af den anden.
Lederen som mentor går til samtalen med den indstilling, altid at se det bedste i den anden og altid at lade tvivlen komme den anden til gode. Det handler ikke om at overbevise eller at få ret – det handler om at dele perspektiver og mærke, hvad der er gyldigt for den enkelte. På den måde produceres erkendelser i nænsom samskabelse, og erkendelserne kan sprede sig som ringe i vandet, fordi de kaster lys på noget alment menneskeligt – noget vi har til fælles – og derfor skaber samtalerne grobund for samhørighed og for et fælles ”vi”.
Protreptikken kan lære os selvkyndighed og føre os ind bagved det rum, hvor vi taler om mening, og ind i det rum, hvor vi taler om grundlaget for mening, og hvor meningen udspringer fra.
Dannelsen, medmenneskeligheden og kunsten
Dannelse er vigtig i ’Det protreptiske lederskab’, for i dannelsen finder vi humanismen og åbenheden for omverdenen – og for kunsten.
Dannelse er ikke kun manerer og etikette, som vi kan lære udenad. Dannelse er, når vi tilføjer humanisme og medmenneskelighed. Så kan vi improvisere over manerer og etikette med alles bedste for øje. Det kræver åbenhed, og det kræver, at vi kan sætte os ind i, hvad det er at være menneske.
Dannelse handler således ikke kun om at have viden eller uddannelse, men også om at være i stand til at bruge denne viden på en ansvarlig og respektfuld måde.
Dannelse kommer af det tyske ”bildung” – at skabe sig selv i et andet billede. Det handler om at blive i højere grad end at være, og heri ligger den konstante bevægelse, for vi er aldrig færdige med dannelsen; det er et livslangt projekt.
Ole Fogh Kirkeby beskriver dannelse således: ”vi skal elske os selv, sådan som vi elsker vores næste som os selv – som den fremmede gæst vi er hos os selv. Det er humanismens væsen og bør være dannelsens credo, den viden, at vejen til dig selv går gennem de andre.”
Kunsten har ligeledes en vigtig plads. Kunsten kan inspirere og bevæge. Den hjælper os med at få kontakt til os selv og mærke, hvad det rører i os. Kunst kan være en anderledes indgang til samtalen, og det kan være et afsæt til refleksion. Kunst flytter os fra produktionens domæne, hvor vi oftest befinder os i organisationerne, ved at skabe en åbning til et andet domæne, hvor der er lettere adgang til kreativiteten, innovationskraften, billederne og fornemmelserne.
Vi siger ofte, at kunsten har værdi i sig selv, men at den ikke har et formål i sig selv – men måske er kunstens formål at skabe rummet og at åbne begivenheden. Når vi går ind i kunsten, må vi slippe noget af kontrollen, for kunsten forudsætter, at vi er klar til at fortabe os i noget andet end os selv. Oplevelsen af kunst forudsætter åbenhed og kunsten åbner os samtidig for det nye og ukendte, ved at stille et andet rum til rådighed for os.
Vi kan ikke kun lære af selve kunsten, men også af de kunstnere, der frembringer den. Kunstnerne tager deres kunst alvorligt, samtidig med at det kreative, legende og lærende har en vigtig plads. Kunstnerne øver sig, er disciplinerede for at forfine deres udtryk og deres håndværk. På den måde bliver kunsten en indgang til at få øje på øverummet eller træningsbanen, hvor færdigheder forfines, og vi gør os umage, og hvor vi tager os selv og vores produkter – eller vores ledelse – alvorligt.
Nærvær – at møde den anden
Nærvær – altså vores tilstedeværelse og vores tid – er den fineste gave, vi kan give til andre. Det er den gave, som mentoren giver til den anden, eller som lederen giver til sin medarbejder. At lytte, at reflektere sammen, at vende sig sammen mod det der er væsentligt.
Forskellen mellem at blive mødt med nærvær og ikke nærvær er tydelig. At blive mødt med nærvær er at blive mødt med anerkendelse, at mærke, at man bliver taget alvorligt. Når dette er til stede, opstår der mod. Nærværet er en katalysator for modet til at hæve blikket og til at blive herre i eget hus.
Når vi er nærværende, kan vi være åbne for, hvad der sker, og hele tiden læse situationen og tilpasse os til den. For lederen handler det om at anerkende og respektere det rum, der eksisterer mellem lederen og den anden. Det betyder at give plads, uden at forsøge at fylde det ledige rum med egne ideer eller konklusioner. Det indebærer at kunne tømme sig selv, så man kan lade sig fylde af samtalen og den fælles refleksion, og det indebærer at skabe mulighed for pauser eller stilhed i samtalen, så der er tid og rum til at reflektere og mærke efter, om man virkelig mener det man siger.
At træde ind i begivenheden
Begivenheden er der, hvor slaget slås, og hvor handlingen sker – det er der, vi bliver skubbet af det skeende og skabt af det skabende.
I begivenheden ligger også dømmekraften. Dømmekraften er, når vores intuition, praktiske viden og erfaring bliver til en situationsfornemmelse – hvad er det begivenheden kalder på, og hvad er muligt at invitere ind i begivenheden. Dømmekraften er den værdibaserede fingerspitzgefühl for, hvad der er det rigtige, og det giver lederen mulighed for at vælge de mest hensigtsmæssige handlinger.
Dømmekraften giver mulighed for at vise tillid til og satse på et andet menneske – ud over det, som man ville mene, var rationelt, men via dømmekraften kan vi finde ind til muligheden for, at den anden rummer mere eller vil det gode og dermed give den anden chancen og muligheden for at træde ind i begivenheden på en anden måde.
Det er lederens opgave via dømmekraft, selvkyndighed og phronesis at åbne begivenheden for den anden og opdage hvad begivenheden kalder på. Dette er den stærkeste og vigtigste ledelseskraft – evnen til at komme forud for sig selv.
Litteratur:
Kirkeby, O. F. (2016). At være herre i eget hus. Content Publishing
Kirkeby, O. F. (2021). Hvad kan filosofi? Content Publishing
Kirkeby, O. F. (2024). Hvad kan protreptik? Content Publishing
Kirkeby, O. F. (2017). Robusthed, skrøbelighed og det generøse lederskab. Gyldendal Business
Kirkeby, O. F. (2016). Protreptik. Selvindsigt og samtalepraksis. Forlaget Samfundslitteratur
Kirkeby, O. F. (2009). The New Protreptic. CBS Press
